Eléments théoriques relatifs aux liens environnement et contingence structurelle

Comme la structure, la stratégie est une variable organisationnelle relativement complexe; elle a suscité beaucoup de travaux dont le point départ fût les réflexions menées par H. I. Ansoff et A. Chandler. Pour Chandler, les changements stratégiques précèdent et occasionnent les changements de structure. La structure de l'organisation reste simple et centralisée tant que cette dernière a une gamme de produits limitée. Lorsque les entreprises optent pour une stratégie de diversification, elle sont amenées à changer leurs structures (création de nouveaux départements) pour s'adapter aux contraintes de l'environnement.

La contingence liée à l'environnement a été étudiée par plusieurs auteurs comme Burns et Stalker dont l'étude a permis d'identifier cinq types d'environnements placés sur un continuum :

-Un environnement stable dans lequel opérait une entreprise industrielle caractérisée par l'excès de formalisme (tout est prévu à l'avance, les rôles sont définis...). Cette structure mécaniste correspond à la bureaucratie définie par l'école classique.

-A l'autre extrémité du continuum, on trouve des structures organiques, dynamiques et flexibles caractérisant des organisations opérant dans des environnements plutôt instables et imprévisibles.

Burns et Stalker ne privilégient pas un type de structure par rapport à un autre ; ils constatent simplement que les structures sont bonnes ou inadaptées selon l'environnement dans lequel les organisations se trouvent.

Lawrence et Lorsch ont à leur tour étudié la contingence liée à l'environnement à travers le développement de deux concepts clés qui sont l'intégration et la différenciation. l'orgaisation différencie ses éléments internes pour s'adapter à différents ségments de l'environnement mais elle doit développer une cohérence interne à travers l'intégration (Voir module pdf)

Conclusion : la synthèse de H. Mintzberg

H. Mintzberg est un auteur qui n'appartient pas à l'école de la contingence. Néanmoins, ses recherches sur les modes d'organisation et de structuration des entreprises complètent amplement les réflexions de ces prédécesseurs dans ce domaine.

Pour Mintzberg, (1984) "structure et dynamique des organisations", EO, , "la structure d'une organisation peut être définie simplement comme la somme totale des moyens employés pour diviser le travail en tâches distinctes et pour ensuite assurer la coordination nécessaire entre ces tâches". De plus, cinq éléments entrent en jeu pour définir la structure :

- un pôle opérationnel qui a la charge de produire les biens et les services

- un sommet stratégique qui veille à la réalisation des missions de l'organisation

- une ligne hiérarchique allant de haut en bas (transmission des consignes, relais...)

- la technostructure qui veille à la standardisation des procédures en vue de rendre efficace le travail des autres membres de l'organisation

- des fonctions de support logistique.

Ces éléments fonctionnent comme un système de flux de matériel, d'information, d'autorité mais surtout comme un système de processus de décision ad hoc (adhocratie). L'adhocratie se présente comme une structure flexible, dynamique et organique avec très peu de formalisation des comportements. Elle convient à des organisations comme les centres de recherche ou l'innovation requiert de l'autonomie et la gestion par projets.

Pour Mintzberg il n'y a pas de structure idéale ; l'efficacité dépend surtout de la cohérence entre les sous-systèmes organisationnels (prise de décision, stratégie, structure...).