Texte en partie extrait et adapté de Beckard R, (1975), Le développement des organisations, stratégies et modèles, Dalloz.

Une importante entreprise de produits alimentaires et de conserves avait une position de leader sur ses marchés pendant plusieurs années. Mais, récemment, la situation s’est détériorée pour des raisons multiples dont, notamment, l’accroissement des coûts et de la concurrence. D’autres causes renvoient à une stratégie marketing assez « traditionnelle », peu adaptée au contexte actuel, et un style de management relativement rigide.

Le modèle culturel de l’entreprise était de type « monarchique » : les membres de la famille occupaient les postes les plus importants. Le personnel a une ancienneté moyenne de 20 ans. L’entreprise était très centrée sur les problèmes de production et le département qui s’occupait de cette activité avait une forte influence sur les membres de la direction générale.

L’un des membres de la direction générale (le frère cadet) a pris conscience des problèmes de l’entreprise (marketing peu adapté, iniquité salariale, problèmes d’évaluation du personnel, structure inadaptée aux nouvelles exigences de l’environnement (qualité, innovation, flexibilité….). Il a pris contact avec un consultant qui a aussitôt engagé un diagnostic organisationnel dans une division de l’entreprise en se posant les questions suivantes :

-Quel est le problème spécifique de changement ?

-Quels systèmes et sous-systèmes sont spécifiquement affectés ?

-Quel est l’état de chacun de ses sous-systèmes ?

-jusqu’à quel point est-il prêt pour un changement ?

-Jusqu’à quel point est-il capable de réaliser ce changement ?

L’objectif de changement a été formulé comme suit : Changer le management de cette division pour passer de l’absence d’autonomie à une relative autonomie de prise de décision (actuellement centralisée entres les membres de la famille) pour qu’elle devienne un centre de profit avec un management professionnel.

Les membres les plus « affectés » par le changement étaient l’un des membres de la famille (ancien directeur de la division) qui allait devenir simple chef d’équipe, le nouveau directeur de la division, plusieurs groupes fonctionnels qui jouaient le rôle d’interface entre la division et le top management.

Plusieurs actions ont été menées dont :

-Réunions d’information relatives au changement à entreprendre

-la formation en management de plusieurs membres de la famille

-L’instauration de réunions régulières entre les services de l’entreprise et plus particulièrement avec celui de la production pour dissiper les problèmes de communication et la domination des autres départements par ce service.

-Une réorganisation de l’état major administratif

-Le recrutement d’un responsable marketing compétent

-La mise en place d’un système d’appréciation des performances axé sur le mérite.

Après quelques résistances au changement, l’organisation a commencé à fonctionner avec de nouvelles valeurs managériales. Les membres de la famille ont participé activement dans le pilotage du changement et sont devenus moins interventionnistes. Pratiquement toutes les personnes concernées ont pris part au changement. La situation de l’entreprise s’est ensuite grandement améliorée. Des solutions qui n’étaient pas envisageables il y a quelques temps ont été testées et ont convaincu les parties prenantes de la nécessité de changer.

Question :

Reconstituez les phases du changement réalisé dans cette entreprise. Ces dernières vous semblent-elles pertinentes ? Si c’est le cas, dire pourquoi.