Le cas SPM (cas inspiré de celui du monopole industriel, Crozier et Friedberg, 1977)

La SPM est une importante entreprise industrielle étatique de 1200 salariés qui fabrique des ustensiles de cuisine, des produits destinés à la robinetterie et à l’industrie d’une façon générale. L’organigramme de l’entreprise se présente comme suit : les services administratifs (Direction financière, Direction des RH, Direction commerciale, Direction juridique…) et le service production répartis en ateliers spécialisés (atelier ustensiles, atelier robinetterie, service entretien, service approvisionnement….). Le fonctionnement de l'entreprise se caractérise par le poids des règles formelles, bureaucrtaiques qui prévoient tout (relations hiérarchiques, promotions, système de récompense....) dans des manuels de procédures, des notes de services, des fiches de fonction, etc.

Au niveau des ateliers de production, il existe plusieurs catégories de personnel. Chaque atelier est composé des personnels suivants : les ouvriers sur machine qui produisent directement les produits et qui sont sous l’autorité des contremaîtres qui jouent un rôle de surveillance et d’intendance générale. Ces derniers surveillent l’approvisionnement et la consommation de la matière première, enregistrent quotidiennement des données qu’ils transmettent en fin de semaine au chef d’atelier, ingénieur de formation et responsable du fonctionnement de l’atelier.

Les machines qui sont en majorité vétustes et qui ont été achetées il y a des années déjà de Pologne tombent souvent en panne. Les ouvriers d’entretiens ne sont pas très nombreux et certains d’entre eux ont participé à l’installation des machines voire parfois à la modification de leur fonctionnement. Ils sont très compétents et leur rôle est décisif pour la bonne marche des ateliers. Les ouvriers sur machine sont dépendants des réparations faites par les gens de l’entretien (les primes de rendement des ouvriers dépendent de la quantité produite et ils n’ont pas intérêt à ce que leurs machines tombent en panne). Les ouvriers jouent de diplomatie voire d’hypocrisie pour ne pas attiser la colère des réparateurs vers lesquels ils affichent parfois de la fausse amabilité. En fait, les pannes sont imprévisibles et lorsque des problèmes surviennent, ils sont signalés par les contremaîtres aux réparateurs mais ces derniers comme l’a déclaré l’un des contremaîtres « ne font qu’à leur tête, ils viennent quand ils veulent et s'orientent vers qui ils veulent sans prendre en compte les priorités et cela crée des problèmes de production et surtout une mauvaise ambiance dans les ateliers »

Les ouvriers de production ne valorisent pas trop la relation qu’ils ont avec les contremaîtres, ils ne les craignent pas comme ils craignent les réactions des ouvriers d’entretien. D’ailleurs, en cas de tensions insurmontables, c’est vers le directeur d’atelier qu’ils s’orientent, pourtant la consigne consiste à voir le contremaître en premier.

Les relations entre les contremaîtres et les réparateurs sont ouvertement hostiles. Ces derniers qualifient les contremaîtres de « commis d’écriture », on les entend souvent dire à leur égard « lorsqu’on ne comprend pas grand-chose aux aspects techniques et mécaniques, on s’occupe de ses cahiers et on se tait ». Certains contremaîtres les ménagent parfois pour ne pas perturber la bonne marche de l’atelier.

En fait, les ouvriers d'entretien ont toutes les informations concernant les machines, les schémas d’installation, etc., qu’ils gardent pour eux-mêmes. Ce sont eux qui accompagnent les techniciens étrangers lorsqu’ils procèdent à de grosses réparations sur les machines.

Question : Analyser la nature des relations (hostilité, méfiance, solidarité, indifférence) entre les différentes catégories du personnel (ouvriers/réparateurs, ouvriers/contremaîtres, réparateurs/contremaîtres)